این کتاب در مورد شکست شرکت‌هایی است که هنگام مواجه شدن با انواع مشخص تغییرات فناوری یا تغییرات بازار نتوانسته‌اند رهبری صنایع حوزه فعالیت خود را حفظ کنند. البته در اینجا به شکست هر شرکتی پرداخته نمی‌شود، بلکه صرفا شرکتهای «خوب» مد نظر هستند؛ شرکت‌هایی که بسیاری از مدیران، آنها را تحسین و برای رقابت با آنها تلاش کرده‌اند؛ شرکت‌هایی که به دلیل توانایی در نوآوری و اجرای آن شناخته شده‌اند. البته شرکت‌ها به دلایل زیادی دچار لغزش می‌شوند که از میان آنها می‌توان به بوروکراسی، تکبر، خوی اجرایی فرسوده، برنامه‌ریزی ضعیف، افق‌های کوتاه سرمایه‌گذاری، مهارت‌ها و منابع ناکافی، و البته بدشانسی اشاره کرد. اما این کتاب به شرکت‌هایی که چنین ضعف‌هایی دارند نمی‌پردازد، بلکه شرکت‌هایی با مدیریت خوب را بررسی می‌کند که آنتن رقابتی خود را بالا نگه می‌دارند، هوشیارانه به مشتریان خود گوش می‌دهند، جسورانه در فناوریهای جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند و با این حال سلطه‌گری بر بازار را از دست می‌دهند.
این شکست‌های عجیب و توضیح‌ناپذیر، در صنایعی رخ می‌دهند که یا به سرعت و یا به کندی در حرکتند؛ صنایعی که در حوزه فناوری الکترونیکی، مکانیکی، شیمیایی، تولید صنعتی و صنایع خدماتی فعالیت می‌کنند. به عنوان مثال، سرز روباک[۱] سال‌ها یکی از خرده‌فروشی‌های برخوردار از هوشمندانه‌ترین مدیریت در جهان تلقی می‌شد. سرز در نقطه اوج فعالیت خود، بیش از ۲ درصد کل فروش خرده‌فروشی در آمریکا را به خود اختصاص داده بود. این شرکت در چندین نوآوری که برای موفقیت مطرح‌ترین خرده‌فروشی‌های امروزی حیاتی بوده، پیشتاز بوده است. مدیریت زنجیره عرضه، برندهای فروشگاهی، خرده‌فروشی با کاتالوگ و فروش کارت اعتباری از نمونه‌های این نوآوری‌ها هستند. اعتباری که مدیریت سرز بر مبنای آن بنا شد، در منتخبی از مجله فورچون که در سال ۱۹۶۴ به چاپ رسید، نشان داده شده است: «سرز چگونه این کار را انجام داد؟ از یک جهت، جالب‌ترین جنبه داستان این است که هیچ نیرنگی در کار نبود. سرز نه حقه‌ای به کار برد و نه موشک هوا کرد. این شرکت در عوض، طوری رفتار می‌کرد که گویی کلیه افراد سازمان آن به سادگی و به طور طبیعی کار درست انجام می‌دهند. و اثر انباشته این کار ایجاد یک نیروی محرکه فوق‌العاده برای شرکت بود.»]۱ [
اما امروز هیچ کس چنین نظری نسبت به سرز ندارد. این شرکت دوره ظهور خرده‌فروشی‌ها و فروشگاه‌های لوازم خانه را که محصولات با قیمت پایین‌تر ارائه می‌دادند، به طور کامل از دست داد. حال که خرده‌فروشی از طریق سفارش با کاتالوگ به اوج خود رسیده، سرز از این کسب‌وکار دور شده است. در واقع، حیات فعالیت‌های خرده‌فروشی این شرکت مورد تردید قرار گرفته است. مفسری در این زمینه اشاره کرده که «گروه تجاری سرز حتی قبل از این که مطالبه نوسازی ۷/۱ میلیارد دلاری را دریافت کند، ۳/۱ میلیارد دلار (در سال ۱۹۹۲) از دست داد. سرز اجازه داد تکبر چشم شرکت را به روی تغییرات اساسی که در فضای بازار آمریکا رخ داد، ببندد.» ]۲ [نویسنده دیگری با زبان اعتراض گفته:
«سرز برای سرمایه‌گذارانی که در برابر وعده‌های عمل نشده یک تغییر شاهد سقوط ناراحت‌کننده سهام خود بودند، یک ناامیدی محسوب می‌شود. رویکرد تجاری قدیمی سرز – یعنی صف گسترده و متعادلی از کالاها و خدمات با قیمت متوسط – دیگر رقابتی نیست. بدون شک، ناامیدی‌های مداوم و تکرار پیش‌بینی‌های تغییری که هیچ گاه به ثمر نمی‌رسند، اعتبار مدیریت سرز را در انجمن‌های مالی و تجاری خدشه‌دار کرده است.» ]۳ [
قابل توجه است که اشاره کنیم سرز افتخارات خود را دقیقا در زمانی به دست آورد (اواسط دهه ۶۰ میلادی) که ظهور خرده‌فروشی‌های تخفیف‌دهنده را نفی می‌کرد؛ قالب کاری این خرده‌فروشی‌ها بازاریابی کالاهای مصرفی بادوام با برندهای معروف بود که با قیمت کمتر عرضه می‌شد و این قالب در نهایت سرز را از امتیاز اصلی آن دور کرد. سرز در همان زمانی که اجازه داد ویزا[۲] و مسترکارد[۳] رهبری عظیمی را که این شرکت در استفاده از کارت‌های اعتباری در خرده‌فروشی ایجاد کرده بود از آن بربایند، به عنوان بهترین شرکت دنیا از نظر مدیریتی مورد تحسین بود.
در برخی صنایع، این الگوی شکست رهبری بیش از یک بار تکرار شده است. صنعت کامپیوتر را در نظر بگیرید. شرکتIBM بر بازار کامپیوترهای بزرگ تسلط داشت، اما به مدت چند سال ظهور کامپیوترهای کوچک را که از نظر فناوری بسیار ساده‌تر از کامپیوترهای بزرگ بودند، از دست داد. در حقیقت، دیگر هیچ یک از تولیدکنندگان اصلی کامپیوترهای بزرگ نقش مهمی در کسب‌وکار کامپیوترهای کوچک نداشتند. شرکت معروف دیجیتال ایکوییپ‌منت کورپوریشن[۴] (DEC) بازار کامپیوترهای کوچک را ایجاد کرد و به مجموعه‌ای از دیگر شرکتهای کامپیوتری پیوست که مدیریت جسورانه داشتند: دیتا جنرال[۵]، پرایم[۶]، وانگ[۷]، هیولت پاکارد[۸]و نیکسدورف[۹]. اما هر یک از این شرکت‌ها به نوبه خود بازار کامپیوترهای شخصی رومیزی را نیز از دست دادند و این بازار به شرکتهای اپل، کومودور[۱۰]، تندی[۱۱] و واحد مستقل کامپیوترهای شخصی IBM واگذار شد. اپل به طور خاص، در ایجاد استانداردی برای کامپیوترهای دوستدار کاربر، نوآوری به خرج داد. اما هم اپل و هم IBM در وارد کردن کامپیوترهای پورتابل به بازار پنج سال از سایر رهبران بازار عقب بودند. به طور مشابه، شرکتهای آپولو[۱۲]، سان[۱۳] و سیلیکون گرافیکز[۱۴] که بازار «ایستگاه کاری مهندسی» را ایجاد کردند، همگی تازه‌واردان این صنعت بودند.
درست مثل خرده‌فروشی، بسیاری از این تولیدکنندگان پیشتاز کامپیوتر همزمان جزو شرکت‌هایی بودند که بهترین مدیریت دنیا را داشتند و از نظر خبرنگاران و دانشمندان مدیریت، نمونه‌هایی بودند که همه باید از آنها پیروی کنند. به این ارزیابی از شرکت DEC در سال ۱۹۸۶ توجه کنید: «رویارویی با شرکت دیجیتال ایکوییپ‌منت این روزها مثل ایستادن مقابل قطاری در حال حرکت است. این شرکت تولیدکننده کامپیوتر که ارزش ۶/۷ میلیارد دلاری دارد، در حالی به سرعت پیش می‌رود که بیشتر رقبای آن در صنعت کامپیوتر دچار رکود شده‌اند.» نویسنده این مطلب به IBM هشدار می‌دهد که مراقب باشد، چون در همین مسیر قرار گرفته است. در واقع، در مطالعه موسسه مک‌کینزی که به چاپ کتاب «در جست‌وجوی بهترین» منجر شد، DEC یکی از برجسته‌ترین شرکت‌ها محسوب می‌شد.
اثر فوق درصدد شناسایی عدم توفیق شرکتهای بزرگ در مدیریت و توسعه فناوریهای پیشرفته است. این کتاب در ۳۴۴ صفحه، دو بخش و یازده فصل تظیم شده یافته است.
بخش نخست: چرا شرکتهای بزرگ می‌توانند شکست بخورند
فصل نخست: بنگاه‌های بزرگ چگونه می‌توانند شکست بخورند؟(دیدگاه‌هایی از صنعت دیسک‌گردان سخت)
فصل ۲: شبکه‌های ارزش و انگیزه برای نوآوری
فصل ۳: تغییرات مخل در فناوری ساخت بیل‌های مکانیکی
فصل ۴: آنچه بالا می‌رود، دیگر پایین نخواهد آمد
فصل ۵٫ مسوولیت فناوریهای مخل را بر عهده شرکت‌هایی بگذارید که مشتریان‌شان به آنها نیاز دارند.
فصل ۶٫ اندازه سازمان را با اندازه بازار هماهنگ کنید
فصل ۷٫ کشف بازارهای تازه و نوظهور
فصل ۸٫ چگونه قابلیت‌ها و ناتوانی‌های سازمان خود را ارزیابی کنید
فصل ۹٫ عملکرد، تقاضای بازار و چرخه عمر محصول
فصل ۱۰٫ موردکاوی: مدیریت تغییر فناوری مخل
فصل ۱۱٫ خلاصه معماهای نوآوری