مديران بايد روي اين سه فعاليت كليدي تمركز كنند تا به موفقيت برسند: اعتمادسازي، تشكيل يك تيم، و ايجاد يك شبكه‌ي گسترده‌تر. بسياري از مديران در منصب‌هاي جديدي كه به دست آوردند تا ديروقت كار مي‌كنند تا تمام كارهايي را كه براي آن روز برنامه‌ريزي كرده بودند انجام دهند. آنها اكثر وقت خود را صرف حل مشكلات غيرمنتظره كرده و سعي مي‌كنند مطمئن شوند كه گروه‌ها كارشان را به موقع، با توجه به بودجه، و بر اساس استاندارد انجام مي‌دهند.
اين سه فعاليت كليدي كه در واقع سه عنصر ضروري براي پيشرو بودن و مديريت كردن هستند سريع و آسان انجام نمي‌شوند. دليلش را در ادامه مطرح مي‌كنيم:
اعتمادسازي:
رهبري موفق، در اصل در مورد نفوذ به ديگران مي‌باشد و اعتماد، پايه و اساس تمام توانايي‌ها براي نفوذ به ديگران است. شما نمي‌توانيد روي كسي كه به شما اعتماد ندارد تاثير بگذاريد. پس مدير بايد سعي كند اعتماد كارمندانش را جلب كند. مديران براي انجام اين كار بايد دو مولفه‌ي اصلي اعتماد يعني شايستگي و شخصيت را داشته باشند و آن را به ديگران نشان دهند. شايستگي به اين معني نيست كه در تمام زمينه‌هاي كاري گروه تخصص داشته باشيم، بلكه بدين معني است كه به اندازه‌ي كافي كار را درك كنيم تا در مورد آن قاطعانه تصميم بگيريم و اين شجاعت را داشته باشيم كه در صورت نياز، ايرادات آنها را گرفته و راهنمايي‌شان كنيم. شخصيت هم بدين معناست كه تصميمات و اقدامات خود را بر اساس ارزش‌هايي كه فراتر از منافع شخصي هستند اتخاذ نماييم و به مشتريان داخلي يا خارجي خود و كارمندانمان واقعا توجه داشته و از آنها مراقبت نماييم. اگر مردم شايستگي و شخصيت شما را باور داشته باشند، در انجام كار درست به شما اعتماد خواهند كرد.
تشكيل يك تيم واقعي و مديريت آن:
در يك تيم اثربخش، افراد هدف و ارزش‌هاي مشتركي دارند. در يك تيم واقعي، پيوند بين اعضا به اندازه‌اي قوي است كه واقعا معتقدند شكست يا موفقيت متعلق به همه‌ي آنهاست و اگر تيم شكست بخورد هيچ يك از افراد تيم هم موفق نخواهند بود. تيم‌هاي قوي علاوه بر اينكه اهداف و ارزش‌هاي مشتركي دارند، داراي قواعدي براي تعامل با يكديگر هم هستند و نحوه‌ي كار كردن اعضا با يكديگر را به طور صريح و ضمني درك مي‌كنند(مثلا چه نوع درگيري مجاز است و چه نوعي مجاز نيست). رهبران هوشمند سعي مي‌كنند مطمئن شوند كه تمام عناصر ايجاد يك تيم واقعي(يعني هدف، ارزش‌ها، قوانين) در جاي خود قرار دارند و سپس تيم را مديريت مي‌كنند. پس به جاي اينكه بگويند: "فلان كار را انجام بده، چون من رئيس هستم"، مي‌گويند:"فلان كار را به خاطر تيم انجام بده". در يك تيم واقعي، اعضا به يكديگر ارزش قائل هستند و نهايت تلاش خود را مي‌كنند تا رفقايشان از تيم عقب نمانند. يك رهبر هوشمند مي‌تواند اين روابط قوي را در بين اعضا ايجاد كرده و سپس با استفاده از آن، رفتار آنها را شكل دهد.
ايجاد يك شبكه:
هر تيمي، به حمايت و همكاري مردم و گروه‌هاي بيروني وابسته است. رهبران گروه‌هاي اثربخش، فعالانه شبكه‌اي از اين افراد بيروني را ايجاد كرده و از آن محافظت مي‌كنند. اين شبكه شامل افرادي است كه هم امروز و هم در آينده براي رسيدن به اهدافمان ممكن است به آنها نياز داشته باشيم. بدون شك مديران جديد با مشكلات بيشتري مواجه هستند. به نظر آنها "شبكه" در واقع نوعي سياسي‌كاري سازماني است كه در آن، مديران به خاطر خواسته‌اي كه از مردم دارند وانمود مي‌كنند آنها را دوست دارند. متاسفانه مديران در اين فرايند سعي مي‌كنند با ايجاد محدوديت‌هاي غيرضروري و نابجا براي خود و گروهشان، بر ديگران تاثير بگذارند. ايجاد يك شبكه ممكن است سياسي‌كاري باشد ولي لزوما اينطور نيست. اگر اين كار صادقانه، آشكار، و واقعا با هدف ايجاد روابط انجام شود، به نفع هر دو طرف خواهد بود.
بعد از همه‌ِ‌ي اين الزامات، با اين پرسش مواجه مي‌شويم كه: چه زماني قرار است اعتمادسازي كنيم، تيم تشكيل دهيم، و يك شبكه ايجاد نماييم؟ چطور بايد اين كارها را انجام دهيم؟
پاسخ ما اين است كه اين "سه فعاليت"، كارهاي جدا از هم نيستند كه بخواهيم هر يك از آنها را جداگانه انجام دهيم. رهبران قوي و اثربخش، كارهاي روزانه را مديريت و رهبري مي‌كنند.
حال مي‌خواهيم ببينيم اين رهبران چطور اين كار را انجام مي‌دهند؟
آنها با نشان دادن توانايي خود در انجام كارهاي روزانه‌شان، با پرسيدن سوالات زيركانه و ارائه‌ي پيشنهادات روشنگرانه، اعتمادسازي مي‌كنند. آنها با انتخاب‌ها و تصميمات روزانه، ارزش‌هاي خود را نشان داده و نگراني خود در مورد كارمندان و مشتريان را اعلام مي‌دارند. آنها خودشان را نشان مي‌دهند، ولي نه از روي غرور و خودخواهي، بلكه به خاطر اينكه نشان دهند چه مي‌دانند، باورهايشان چيست، و به چه چيزي ارزش قائلند. آنها اين كارها را مي‌كنند تا نشان دهند كه قابل‌اعتماد هستند.
آنها به خاطر مشكلات و بحران‌هاي موجود در كارهاي روزانه، يك تيم تشكيل مي‌دهند تا اهداف و ارزش‌هاي والاي اعضاي تيم را به آنها يادآوري نمايند و تصميمات خود را تشريح كنند. آنها هر يك از اعضاي تيم را كه قواعد تعامل را نقض كند فورا بازخواست مي‌كنند، و از آنجايي‌كه اين قواعد را همه‌ي اعضاي تيم حتي مدير بايد رعايت كند، مديران از اعضاي تيم مي‌خواهند كه حتي اگر او هم يكي از قواعد را فراموش كرد او را بازخواست كنند.
آنها با استفاده از فرصت‌هايي كه طي فعاليت‌هاي روزمره پيش مي‌آيد(مثل جلسه‌ي رسمي با روسا يا ملاقات تصادفي در آسانسور) يك شبكه ايجاد مي‌كنند تا خارج از گروه هم با همكارانشان روابط ايجاد كرده و آن را حفظ كنند. آنها آگاهانه خود را به مشكلاتي نزديك مي‌كنند كه رهبران گروه‌هاي ديگر هم در آنها دخالت دارند و سعي مي‌كنند هر دو با هم مشكل را حل كرده و رابطه‌ي طولاني‌مدت خود با آنها را توسعه دهند. آنها فعالانه اطلاعات خود را در اختيار كساني قرار مي‌دهند كه ممكن است برايشان سودي داشته باشند و اعضاي گروه خود را هم تشويق مي‌كنند كه در برخورد با ديگران اينگونه رفتار نمايند.
اينها فقط تعداد كمي از روش‌هايي بود كه مديران خوب از آنها براي بهتر انجام دادن الزامات رهبري خود استفاده مي‌كردند. ولي با اين حال فكر كنم ايده دستتان آمده باشد كه چكار كنيد. رهبران خوب، كار روزانه را مانعي براي انجام وظايف خود نمي‌دانند، بلكه آن را روش و وسيله‌اي براي انجام بسياري از كارهايشان مي‌دانند.
وقتي رهبران چنين ديدي به كار روزانه داشته باشند، به محض وقوع يك مشكل غيرمنتظره يا يك كار جديد، لحظه‌اي مكث كرده و از خود مي‌پرسند: چطور مي‌توانم از اين مسئله براي افزايش اعتماد ديگران استفاده كنم؟ چطور مي‌توانم با استفاده از آن يك تيم تشكيل دهم و آن را تقويت كنم؟ و چطور مي‌توانم شبكه‌ي خودمان را توسعه داده و آن را قوي‌تر سازم؟
برگرفته از سايت /hbr.org