آنچه در پی آمده است نگاهی دارد به راهکارهایی برای کارآفرینان و صاحبان کسب و کارها در چهار سطح تامین کنندگان، تولید کنندگان، توزیع‌کنندگان و خرده فروشان فعال در بخش کالا و خدمات برای گذر از بحران کرونا :
تضمین دسترسی به سرمایه
برای کسب و کارهای کوچکی که در بخش خدمات به صورت اخذ نمایندگی فعالیت می کنند حفظ نقدیندگی ایمن فقط بخشی از معادله پیچیده غلبه بر بحران کرونا است. پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان بخش عمده ای از هزینه های آن ها را شکل می دهد. هر چند ارائه وام هایی با بهره کم می تواند در کوتاه مدت مشکل آن ها را حل کند، ولی فشار ناشی از بازپرداخت این وام ها مشکلاتی برای کسب و کارهای کوچک و نوآفرین به دنبال خواهد
داشت.به این نوع کسب و کارها پیشنهاد می‌شود که ارتباط و مذاکرات با شرکت مادر را حفظ و بخشی از هزینه های دستمزد کارکنان خود را در قبال حفظ نمایندگی و از محل سود آینده پرداخت کنند. حفظ کارکنان آموزش دیده نمایندگی ها برای شرکت های مادر هم حائز اهمیت است.
ارتباط با سیاست گذاران
مشاغل کوچک، منبع حیات جوامع و اقتصاد ما هستند. آن ها در شرایط بحران فعلی نیاز به کمک فوری دارند. این پیامی است که می بایست توسط تمام کارافرینان چه به صورت انفرادی و چه به صورت منسجم و در قالب توصیه هایی به سیاست گذاران ارائه شود. انجمن های صنفی نیازها و چالش های خود را دارند.
با توجه به مطالب فوق به مدیران و مالکان کسب و کارها و کارآفرینانی که فعالیت های آن ها تحت تاثیر ویروس کرونا قرار گرفته، پیشنهاد می شود که اقدامات کارآفرینانه و نوآورانه زیر را در خصوص حفظ و تاب آوری زنجیره تامین خود مد نظر قرار دهند.
* جابجایی و انتقال موجودی های آماده شرکت های تامین کننده مواد اولیه به خارج از ناحیه های قرنطینه شده و به نزدیک ترین مکان که امکانات انتقال و ارسال آن ها از سوی شرکت های تامین کننده فراهم باشد. این موضوع هزینه‌های جابجایی مجدد و نگهداری ناشی از انباشت کالا در انبارها جدید را افزایش داده ولی متقابلا پایداری زنجیره تامین را بیشتر خواهد کرد.
*ایجاد ذخیره های احتیاطی بیشتر برای کسب و کارهایی که در ناحیه هایی با تاثیر بحران بیشتر قرار گرفته اند. این موضوع هزینه های نگهداری شامل خواب سرمایه، فاسد شدن مواد اولیه فاسد شدنی و هزینه های نگهداری موجودی بیشتر را افزایش خواهد داد ولی در مقابل مانع از دست رفتن مشتریان فعلی خواهد شد.
*بررسی و امکان پذیری حمل و نقل‌های جایگزین. استفاده از حمل و نقل هوایی هرچند ممکن است زمان دسترسی به مواد اولیه یا ارسال به بازارهای مصرف را کوتاهتر کند ولی به دلیل محدودیت های ایجاد شده در حمل و نقل هوایی امکان استفاده از حمل و نقل جاده ای، ریلی و دریایی جایگزین بررسی شود.
*شناسایی تامین کنندگان جایگزین که کیفیت، قیمت و زمان تامین آن ها به نسبت تامین کننده اصلی بهتر نیست ولی در شرایط بحران می تواند تا حدودی به حفظ توان تولید و ثبات کسب و کارها کمک کند. این موضوع می تواند منجر به گسترده تر شده شبکه تامین کنندگان شده و تا حد تعریف شده ای افزایش هزینه ها و کاهش کیفیت را به دنبال داشته باشد. برای آن که برند اصلی آسیب نبیند می توان از زیربرندهای جایگزین برای نسخه های جدید کالا و خدمات سود جست.
*بازبینی توافقات، مذاکره مجدد، توافقات جدید و اصلاح بندهای قراردادهای تامین کنندگان یا مشتریان با توجه به شرایط بحران کرونا
*توسعه استفاده از سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه از سوی کسب و کارها برای فروش کالاها و خدمات بیشتر. سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه بسیار وسیع و گسترده است. فروش گروهی، فروش وابسته به زمان، تخفیف‌های نمونه ای و کلی، ایجاد زیر برند، اندازه‌ها و کیفیت متنوع محصول و خدمات نمونه هایی از استراتژی های قیمت گذاری هوشمندانه است.
*ایجاد یا ادغام پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده به منظور رفع خلاء اطلاعاتی و ارتباط بیشتر بین زنجیره های تامین به منظور حمایت از تامین کنندگان مواد اولیه و پاسخ به نیاز مشتریانی که تقاضای آن ها بدون پاسخ
مانده است.
*حفظ ارتباط با مشتریان حتی در شرایطی که امکان ارائه کالا یا خدمات به آن ها وجود ندارد. مشتریان ارزشمندترین سرمایه هر کسب و کاری هستند. تازه و به روز نگه داشتن اطلاعات آن ها در خصوص وضعیت کسب و کار می تواند حس وفاداری در آن ها را تقویت کند. با مشتریان خود در خصوص مشکلات و چالش های جدید صحبت کنید.کسب و کارها باید تلاش کنند تا در کوتاه مدت مشتریان را درگیر و به آن ها در خصوص آینده کسب و کار اطمینان بخشند. برنامه ریزی موجودی، تخفیف ها و پیشنهادهای ویژه همه به تحریک مشتریان فعلی کمک می کند.
کسب و کارها می بایست برای بازسازی زنجیره های تامین آسیب دیده خود به جای تمرکز بر تفکر عرضه محور، تمرکز روی مدیریت تقاضا (مشتریان) داشته باشند و بر اساس آن سفارش گذاری و تامین نیازهای خود را برنامه‌ریزی کنند.
*افزایش سطح اطلاع به صورت روزانه و برخط از وضعیت تمامی حلقه‌های بالادستی و پایین دستی زنجیره تامین. حجم اطلاعات روزانه به شدت در حال افزایش و به روز شدن است. به طور مداوم درک خود را از آنچه در حال اتفاق افتادن است بازسازی کنید. تجزیه و تحلیل بررسی اثر کرونا بر ابعاد متنوع زنجیره تامین، آگاهی از قوانین و مصوبات موثر بر کسب و کارهایی که در سراسر زنجیره تامین حضور دارند و مطالعه گزارش های منتشر شده به شدت توصیه می شود. سناریوهای مختلف خوش بینانه، محتمل و بدبینانه تدوین و برای هر کدام پروتکل های فعال سازی را برای مراحل مختلف پاسخ تعریف کنید. استفاده از تکنیک های داده کاوی برای احصا و پیش بینی روندها توصیه می شود.
*اطلاعات گذشته از سفارشات مشتریان نمی تواند پیش بینی کننده خوبی در این شرایط برای تقاضاهای آینده باشد. بنابراین به جمع آوری داده های جدید از طریق ارتباط موثر با مشتریان، مشتریانِ مشتریان و عرضه کنندگانِ عرضه‌کنندگان بپردازید. حفظ ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، هرچند در این شرایط شرکای فعال شما نباشند، در بازسازی و احیای مجدد زنجیره تامین کسب و کارها پساکرونا موثر خواهند بود.
*ثبت تجربه های آموخته شده از اقدامات موثر خود و سایر شرکای تجاری زنجیره تامین در شرایط بحران برای بهبود و تقویت زنجیره تامین پس از بحران و تاب آوری برای شرایط مشابه بحران‌های آتی
*نوآوری یا بازطراحی مدل کسب و کار با رویکرد طراحی ارزش پیشنهادی جدید برای بهره برداری از امکانات، دانش و تجربه اندوخته شده زنجیره های تامین فعلی ، همچنین باز طراحی مدل کسب و کار با توجه به فرصت های ایجاد شده در زنجیره های تامین دیگر مانند اقلام بهداشتی .
*بررسی امکان ادغام در کسب و کارهای بالادستی یا پایین دستی زنجیره تامین به منظور حفظ کسب و کار فعلی. کسب و کارها می توانند در قبال واگذاری بخشی از سهام خود به شرکت های بالا دستی یا پایین دستی یا شرکت های هم تراز خود که توان نقدینگی بیشتری دارند، کسب و کار خود را حفظ کنند. کارآفرینان می بایست در خصوص نوع صحیح و مناسب ادغام کسب و کارهای خود با توجه به مزیت های رقابتی و وضعیت خود بهترین تصمیم را اتخاذ کنند.
*بررسی امکان خروج کارآفرینانه، کسب و کارهایی که زنجیره ای تامین آن ها به کلی از بین رفته اند و امکان بازگشت در شرایط فعلی را ندارند به آنها گزینه‌های بررسی خروج کارآفرینانه توصیه می شود. خروج کارآفرینانه به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر از فرایند کارآفرینی مورد توجه است. روحیه کارآفرینانه، فضای کسب و کار، آموزش و تجربه بین المللی از جمله عوامل مؤثر بر تصمیم‌گیری مناسب خروج توسط کارآفرینان هستند. خروج کارآفرینانه در نهایت می تواند منجر به ایجاد کسب و کار جدید و ورود به زنجیرهای تامین جدید شود.
*بررسی امکان ایجاد اتحادهای استراتژیک با زنجیره های تامین سایر کسب و کارها. بسیاری از کسب و کارها در شرایط فعلی اگه چه مشتریان خود را از دست داده اند ولی تجربه، خطوط تولید یا شبکه توزیع آن ها می تواند به عنوان بستری برای ارائه خدمات به سایرین که به دلیل شروع کرونا رونق گرفته اند، عمل کند. مردم در این شرایط جدید همچنان نیاز به مواد غذایی، بهداشتی، بازی و تفریحات و سرگرمی درون خانه های خود دارند. کسب و کارها کوچک و نوآفرین ها از توانایی ها و مزیت های رقابتی خود به عنوان اهرم برای ایجاد اتحاد استراتژیک با سایر کسب و کارها کمک بگیرند.
*کسب و کارها می توانند راهکارهای بدیع و نوآورانه، تلاش، تجارب موفق و درس های آموخته شده خود در خصوص بازسازی زنجیره تامین در مقابله با بحران را به عنوان ارزش پیشنهادی به سایر کسب و کارها و کارآفرینان درگیر بحران عرضه کنند.
*شناسایی فرصت های بدیع برای توسعه محصولات یا خدمات جدیدر جایگزین در بستر زنجیره تامین فعلی برای پاسخ به نیاز های ایجاد شده جدید
*استفاده از ایده های بدیع و نوآرورانه مشتریان فعلی به منظور بازطراحی ابعاد مدل کسب و کار برای پاسخ گویی به نیازهای فعلی. در شرایط بحران که حجم فرآیند های عملیاتی کاهش می یابد زمان مناسبی برای بررسی ایده های جدید و بازنگری زنجیره تامین از دید مشتریان است.
*کسب و کارها و نوآفرینان می‌بایست برنامه مشخصی برای حمایت از پرسنل بخش مدیریت زنجیره خود به صورت ویژه تدوین کنید. آن ها شریان های اصلی کسب و کار را به خوبی می‌دانند. آن ها بهتر از هر کسی عرضه کنندگان مواد اولیه و خدمات مورد نیاز و همچنین مشتریان کسب و کار را می شناسند. یک تیم اقدام مشترک برای بحران تشکیل دهید که هسته اصلی آن کارشناسان و مدیران بخش مدیریت زنجیره تامین باشند. از آن ها بخواهید در خصوص معرفی عرضه کنندگان پشتیبان و معرفی ارزش پیشنهادی جدید در بستر زنجیره تامین فعلی مشارکت فعال داشته باشند.
پس از پایان بحران Covid-19، کسب و کارها در یکی از دو دسته زیر قرار خواهند گرفت. کسب و کارهایی که کاری انجام نمی دهند و امیدوارند چنین اختلالی دوباره هرگز اتفاق نیفتد. این شرکت ها ریسک بسیار خطرناکی را می پذیرند و زنجیره های تامین آن ها با هر بحرانی دوباره ویران خواهد شد؛ در مقابل شرکت هایی وجود دارند که به درس این بحران توجه کرده و برای ترسیم نقشه جدید شبکه زنجیره تامین خود سرمایه گذاری می کنند تا در هنگام بروز بحران مقاوم تر باشند.آن ها قراردادهای خود را با شرکای تجاریشان بازنویسی کرده تا در صورت بروز اختلال به سرعت راه حل ها موجود و پیش بینی شده در قرارداد را جایگزین کنند. این شرکت ها در دراز مدت برنده واقعی فضای کسب و کار ایران خواهند بود.